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荆林波的博客

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中国社会科学院财贸所副所长,《财贸经济》副总编,兼任信息服务与电子商务研究室主任,服务经济与餐饮产业研究中心主任。研究员,中国社会科学院研究生院教授,博士生导师,经济学博士。

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电视购物两强争霸:模式裂变背后  

2009-04-26 10:15:43|  分类: 零售管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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电视购物两强争霸:模式裂变背后

http://www.sina.com.cn  2009年04月25日 01:25  21世纪经济报道

  记者 王思璟

  殊途未必同归。

  4月15日,接受本报记者采访时,快乐购有限责任公司(下称“快乐购”)董事长陈刚透露,公司2008年销售收入为19亿元,利润率在2%—3%,“继续保持盈利”。

  同时,3月初,橡果国际(纽交所代码:ATV)公布的全年财报显示,2008年净营收17亿多元(美元数据换算所得,下同),毛利率为51.7%,“净运营损失”1.4亿多元。

  在2008年多次突发事件、金融危机的双重夹击下,以快乐购为代表的“家庭购物”,和以橡果国际为代表的“卫视购物”,在运营模式各异的探索中,交出了两份截然不同的答卷。

  “随着产品线调整,1季度已恢复盈利,今年预计盈利近1亿元。”橡果国际首席财务官、副总裁王晓岗向本报记者预测称。

  采访中,两家公司都表示,将坚持自己的发展模式,继续扩张发展。在这场模式之争中,胜利者的天秤会偏向哪边?

  两份答卷

  若仅以2008年成绩比较,答案无疑很明显。

  如橡果国际CEO胡煜君的总结:“2008年对橡果来说是充满波折的一年。”这一年,他们遭遇了成立十年来的第一次净亏损,行业老大的位置也被快乐购共享。

  财报显示,橡果国际2008年净损失2560万美元(包括投资损失的190万美元),而2007年同期为1870万美元(包括投资收益的1160万美元)收入。去除股票期权费用和商誉减值以及无形资产减值后,其净损失为1360万美元,而2007年同期则为净利润2520万美元。

  虽然易观国际的统计数据还未出炉,但据本报记者了解,2008年,中国电视购物市场规模首次突破100亿元。而陈刚称,橡果国际和快乐购今年市场份额都为17%,如果数据属实,二者将并列行业第一。

  不同于橡果国际的巨亏,根据陈刚透露的数据估算,快乐购在市场份额上升4%之时,全年实现利润约3800万—5700万元。

  与此同时,与快乐购同为广电背景的东方CJ,超过与橡果国际同为“卫视购物”的七星购物,市场份额升至第三位。在香港上市的七星购物,在2007年全年巨亏3.8亿港币后,也以公告预警,2008年同样亏损。

  财报显示,橡果国际2008年的亏损中,330万美元来自结构性存款的减值,110万美元来自无形资产减值,760万美元来自商誉减值。

  王晓岗表示,上述结构性存款为“保本型”,原值为1000万美元,330万只是“账面浮亏”的会计计提处理。

  关于两笔减值,王晓岗称,与橡果国际的经营相关。“好记星”是橡果国际的“买断型”主打产品之一,橡果国际曾以约1600万美元购买其49%股份,其中约1200万美元是对好记星无形资产、商誉的评估价格。

  同时,王晓岗表示,因为好记星在2008年几乎没有盈利,橡果国际在2008年3季报和4季报中,分2次对这笔“无形资产和商誉”进行减值计提。

  两种思路

  结果的差异,来自双方模式的不同。

  作为“卫视购物”的代表,橡果国际从电视台购买广告时间,经营状况、成本随经济环境、行业波动影响较大。

  对橡果国际2008年的巨亏,王晓岗总结了3个原因。

  其一,是2008年突发事件比较多。年初的雪灾一度中断了对南方客户的送货;地震后,业务停顿了一个月;奥运前夕,全国的快递都禁送液体物品,使化妆品类产品的销售下降不少。

  同时,2008年下半年,经济下滑比较快,橡果国际没有及时调整产品线,造成了不少高端、收藏类产品的积压。

  说到最后一个原因,王晓岗显得有些无奈。“很多小公司冒充橡果国际,主动给客户打电话推销次品,对这些受害客户造成损失,加上媒体曝光,也冲击了整个电视购物行业的潜在客户信心。”

  数日前,橡果国际出资200万元,在北京市消费者协会设立“先行赔付保证金”,来应对电视购物严重的“行业诚信危机”。

  对广电背景、走“家庭购物”路线的快乐购,这些困扰则要少得多。

  陈刚介绍说,快乐购在湖南省本地的播出平台,是湖南广电旗下的一个原有频道改造而来,在其他地区,则寻找当地生存不佳的频道,以频道租赁的方式合作。“客户对品牌认知不易混淆、受整个行业信任度下降的影响较小,有利于建立相对稳定的客户群体。”

  这种模式也令播出成本更低。据陈刚透露,快乐购的频道租赁费用,约占整个公司运营成本的30%。而2008年,橡果国际购买广告的费用为7440万美元,约占同期运营成本1.2亿美元的60%。

  不过,“频道合作”这把双刃剑,也令快乐购更难突破各地“广电壁垒”。例如,因上海文广集体背景(即东方CJ)、央视背景的中视购物的存在,快乐购只能以目录销售、网络销售的方式,曲线进入上海、北京这两个巨大的市场。不久前,快乐购不得不结束了在广州的“频道合作”,因为合作方计划自己开办电视购物。

  扬长避短

  据公开数据显示,2007、2008年,中国电视购物市场规模增长均达50%以上,与美国、韩日等国家类比,中国仍有数十倍的增长空间。因此,面对一时业绩的差异,“家购”、“卫购”都表现得“矢志不移”。

  橡果国际在财报中总结,“我们将重新把重点放回到自有产品上来,比如好记星和背背佳。”王晓岗也告诉本报记者,经过产品线的调整,橡果国际4季度运营有所好转。公司有信心“继续加强‘买断型’产品的经营”,“不会和实体卖场销售同质化产品”。

  据年度财报显示,2008年12月24日,橡果国际收购了一家益阳的手机生产与经销商,并将以“对赌”的方式,根据未来销售和盈利,追加收购价格。在七星购物“成也手机、败也手机”的先例前,橡果国际是否能成功运作出第二个“背背佳”,仍有待检验。

  快乐购,则希望做足品牌的可信度。4月15日,快乐购在长沙召开年度供应商大会,从全国各地赶来的参会者过千人,其中不乏明基、华硕等知名品牌。

  “我们主要销售家庭生活用品,目标是比超市购物更方便、价格更低。从另一个渠道,迎战外资零售商。”陈刚总结道。

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